Ralph Ngantchop ouvre son propos par le récit d’une dirigeante de 35 ans, en poste depuis l’âge de 26 ans, dont l’organisation génère entre 2 et 3 milliards de francs CFA de rentabilité nette par an. « Lors d’un conseil d’administration pendant qu’elle s’apprête à présenter son bilan, elle s’écroule », relate-t-il, précisant que la dirigeante se déplace aujourd’hui en chaise roulante. Il insiste sur les signaux d’alerte ignorés dans les mois précédant cet épisode : arrêts maladie, réunions écourtées, journées de travail impossibles à boucler.
L’auteur relie ce cas à son parcours personnel. Après des années passées dans des organisations internationales et parapubliques à Douala, avec des journées de travail prolongées jusqu’à 22 heures, parfois jusqu’à 2 heures du matin, il est hospitalisé en urgence à la Pitié-Salpêtrière, à Paris, le 5 mars 2004, pour une opération du cœur. « Ceci me pousse à m’interroger profondément sur le sens même du travail », indique-t-il, expliquant avoir depuis parcouru une quinzaine de pays en Afrique et en Europe auprès de dirigeants d’entreprise.
Citant le rapport Gallup sur l’état du travail dans le monde, paru en décembre 2025, il rappelle que 80 % des employés dans le monde se déclarent désengagés. « Ça veut dire, mesdames et messieurs, si vous étiez chefs d’entreprise, qu’en fait vous payez le plein pot de salaire à quelqu’un qui n’a que 20 % de son énergie dans votre activité », commente-t-il, ajoutant une référence à une étude McKinsey selon laquelle 75 % des travailleurs se rendent au bureau sans savoir ce qu’ils y font, faute de sens attribué à leur activité.
Ralph Ngantchop détaille l’architecture de son modèle, bâti sur la pyramide des besoins de Maslow et l’échelle des niveaux de conscience de Barrett : huit piliers, allant d’une fondation fixée par une charte de leadership jusqu’au bien-être physique, psychologique, relationnel, émotionnel, à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance et à l’engagement, puis au sens du travail. Ces piliers s’articulent, selon lui, à trois couches d’ancrage- rituels et politiques, compétences et rôles, données-ffse destinées à éviter que les initiatives de bien-être ne s’effacent après 90 jours, comme c’est le cas, selon lui, des team-buildings isolés. « On va soigner une plaie sans avoir creusé l’abcès », résume-t-il.
L’écosystème présenté comprend un QR code de diagnostic instantané du bien-être d’une équipe ou d’une organisation, un manuel de travail structuré sur 365 jours, un agent d’intelligence artificielle accessible en permanence pour répondre aux questions des managers, et un système de certification pour les praticiens souhaitant dupliquer le modèle. L’auteur fixe un objectif de 350 ambassadeurs formés dans 35 pays africains d’ici 2030.
Le groupe PGN, cité comme référence de déploiement à grande échelle sur une organisation de 1 800 collaborateurs, voit son taux d’engagement passer de 48 % en octobre 2024 à 76 % en juin-juillet 2025, avec une première tendance à 85 % au moment du lancement. L’entreprise, déficitaire pendant cinq années consécutives, revient à un résultat positif sur la période.
Le directeur général d’AGL Cameroun donne lecture, au nom d’Asta Rosa Cissé, directrice régionale AGL Côte d’Ivoire et Burkina Faso, Chevalier de l’Ordre du Mérite Maritime de Côte d’Ivoire, de la préface du livre. « Les organisations qui réussiront demain sont celles qui auront compris que le cœur humain est leur premier capital », lit-il, filant la métaphore portuaire ouest-africaine où « ce qui fait avancer l’ensemble, ce n’est pas l’acier, ni la mécanique, ce sont les femmes et les hommes ». La préface qualifie l’ouvrage de manifeste pour un leadership humain, invitant à réconcilier performance et humanité plutôt qu’à les opposer, sur le modèle de l’arbre à palabres des traditions africaines.
