Le ton est posé, mais la substance est ferme. Dans un message [voir ici] au personnel de la Société camerounaise d’électricité (Socadel), Oumarou Hamandjoda trace la nouvelle voie de l’entreprise dont il tient les rênes. Au cœur de cette prise de parole, la conviction que l’entreprise doit changer de nature, de réflexes et de culture. Et que ce changement ne souffre plus de délai.
Le Directeur Général pose le cadre. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences figure parmi les priorités affichées, avec un accent sur la reconnaissance des talents en interne et le renforcement de la formation. Mais Hamandjoda va au-delà des attendus classiques d’un discours managérial. Il met en cause la nature même du fonctionnement de la structure. « Nous devons rapidement intégrer qu’une entreprise privée n’opère pas de la même manière qu’une entreprise publique », a-t-il déclaré.
Ce basculement de référentiel est au cœur de ce que la Socadel entend incarner désormais. L’entreprise, opérateur dans le secteur de la distribution d’électricité, revendique un positionnement de structure à gouvernance privée, avec les contraintes que cela implique en matière de rigueur et de reddition de comptes.
C’est sur le terrain de la gestion que le message prend le tour le plus direct. Le DG dresse une liste des comportements désormais prohibés. « L’utilisation indue d’un compteur, un transformateur, un câble, du carburant, un projet mal conduit ou non clôturé, des missions fictives, des dépenses excessives et injustifiées ». Chacun de ces manquements sera, selon lui, traité comme « une appropriation indue des deniers publics ».
La formulation est d’une portée considérable. Elle installe un régime de responsabilité individuelle. « De telles fautes engagent la responsabilité personnelle des agents concernés et exposent l’entreprise à des conséquences plus larges. » En d’autres termes, la tolérance zéro n’est pas un slogan. Elle devient un principe d’action, avec des implications potentiellement disciplinaires et judiciaires pour les contrevenants.
Avant de durcir le propos, le patron de la Socadel prend soin de marquer la reconnaissance de l’institution envers son personnel. « Les conditions ne sont pas toujours bonnes. Les moyens pas toujours là. Mais, le travail est fait. » Cette concession n’est pas rhétorique. Elle prépare la suite. « Et malgré ça, il va falloir faire plus. C’est la réalité. »
Ce va-et-vient entre la reconnaissance et l’exigence structure l’ensemble du propos. Le patron de la Socadel n’ignore pas les contraintes du terrain. Mais il les pose comme un point de départ, non comme une excuse. Le registre de la réalité remplace celui de la bienveillance.
La dernière partie du mot du DG fixe la philosophie de la démarche. « La crédibilité de la Socadel ne se décrétera pas. Elle se construira, jour après jour, à travers la qualité du service que nous rendrons. » Cette formulation résume l’ambition du management : ne pas communiquer sur une image, mais produire des résultats qui parlent d’eux-mêmes.
Pour y parvenir, Hamandjoda formule trois conditions. « Clarté, discipline et sens des responsabilités. »
